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當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細(xì)內(nèi)容 我怎樣“弄垮”了五家企劃部？ 作者：曾祥文 時(shí)間：2007-3-14 字體：[大] [中] [小]

在做專(zhuān)職咨詢(xún)顧問(wèn)以前，我先后在五家企業(yè)打了10年工。每次的崗位名義上不同，分別是企劃部經(jīng)理、總辦企劃助理、市場(chǎng)總監(jiān)等，但實(shí)際上都以“企劃部負(fù)責(zé)人”為主要角色。
　　這五家中型企業(yè)（集團(tuán)），我加盟以前可以說(shuō)都沒(méi)有企劃部（或者只有廣告宣傳物資制作等單項(xiàng)功能）；組建企劃部后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都是高速增長(zhǎng)；但集團(tuán)公司上下一致承認(rèn)企劃部的偉大建樹(shù)的同時(shí)，又異口同聲地要求撤掉企劃部。
　　那么多的企業(yè)對(duì)企劃部又“愛(ài)”又“煩”，使我們不得不反思：
　　企業(yè)內(nèi)部有沒(méi)有必要設(shè)立企劃部？
　　企業(yè)內(nèi)部的企劃工作，在內(nèi)（內(nèi)部企劃部）外（外部咨詢(xún)公司、廣告公司）之間如何分配？
　
　企業(yè)內(nèi)部的企劃工作人員（或企劃部）應(yīng)該怎樣定位？
　　等等…
　　改行做咨詢(xún)顧問(wèn)后的經(jīng)歷,進(jìn)一步刺激了我的“反思”。
　　為客戶(hù)服務(wù)時(shí)，總要完善客戶(hù)企業(yè)組織的企劃功能，幫助部分客戶(hù)建立了小型企劃部，部分客戶(hù)培養(yǎng)了“品牌推廣專(zhuān)員”、“企劃專(zhuān)員”（實(shí)際上是“一人企劃部”），雖然人少、能力有限，但有外部的顧問(wèn)支撐，倒也運(yùn)作得風(fēng)生水起、有聲有色，企業(yè)上下贊譽(yù)多了、指責(zé)少了、企劃思想貫徹得順利了。
　　為什么我們親手做企劃是屢做屢敗、遙控地做卻頻頻得手呢？
　　我想，每個(gè)想用好企劃功能的企業(yè)，每個(gè)想發(fā)揮所長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的企劃人，都該同我們一起來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題。
一、 我的企劃部都干了些什么？
　　我先后供職的5個(gè)企業(yè)，都是年銷(xiāo)售額5000萬(wàn)以上、3億以下的中型企業(yè)；我先后負(fù)責(zé)的5個(gè)企劃部，從總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)副總到分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)員，無(wú)不認(rèn)可企劃對(duì)銷(xiāo)售的巨大意義。
　　綜合起來(lái)看，我干了如下“好事”：
　　1、系統(tǒng)推廣、實(shí)施差異化營(yíng)銷(xiāo)。
　　我想，大凡重視企劃的企業(yè)，都是些“癩蛤蟆想吃天鵝肉”的企業(yè)：規(guī)模上屬于中小型企業(yè)，所能運(yùn)用的原料資源、政策資源、人力資源等都較為有限，規(guī)模小，原料成本高、生產(chǎn)成本高、控制成本高、管理成本高，無(wú)力在主流市場(chǎng)同競(jìng)爭(zhēng)者作正面競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法做到“總成本領(lǐng)先”，卻眼光遠(yuǎn)大，胸懷大志，決心挑戰(zhàn)幾十倍、幾百倍于己的競(jìng)爭(zhēng)者。企業(yè)所想做的，都是“以己之長(zhǎng)、擊人之短，”都是“打造相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”、“差異化營(yíng)銷(xiāo)”。
　　中國(guó)市場(chǎng)變數(shù)多，強(qiáng)者弱處不禁打，以“差異化營(yíng)銷(xiāo)”打擊貌似強(qiáng)大的對(duì)手往往成功，中小企業(yè)難免不動(dòng)王者之心。
　　“差異化營(yíng)銷(xiāo)”似乎必然走向“企劃樞紐”。因?yàn)�，差異化的“產(chǎn)品”不再單是技術(shù)部門(mén)的“發(fā)明”，而是立足于顧客個(gè)性化需求、立足于企業(yè)個(gè)別優(yōu)勢(shì)的“企劃思路”（甚至是純粹的“概念”）；差異化的服務(wù)也更多地以企劃部制定的CI中的BI、VI為基礎(chǔ)；就連鋪貨，也不再是銷(xiāo)售部的數(shù)據(jù)化管理，而更多體現(xiàn)的是企劃思想；最終所要達(dá)成的“品牌形象差異化”，更是每一步都要以企劃為樞紐。
　　不少貫徹差異化營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)，干脆成立企劃中心，由企劃中心負(fù)責(zé)、生產(chǎn)總監(jiān)、分公司經(jīng)理等的任命、考評(píng)，整合從技術(shù)到終端的全程。
　2、培訓(xùn)。
　　向業(yè)務(wù)隊(duì)伍灌輸“品牌傳播、品牌維護(hù)”的知識(shí)，訓(xùn)練“怎樣傳播差異化概念”的技能，等等。
　　3、規(guī)范廣告投入。
　　廣告投入不再被“媒體掮客公司”、“會(huì)展掮客公司”、拉贊助者等牽著鼻子走。企業(yè)的廣告投入，依據(jù)企業(yè)在不同細(xì)分市場(chǎng)的推廣策略、競(jìng)爭(zhēng)策略、價(jià)格策略、利潤(rùn)目標(biāo)（或銷(xiāo)量目標(biāo)或企業(yè)實(shí)體形象提升目標(biāo)等），依據(jù)目標(biāo)客戶(hù)的采購(gòu)規(guī)律，制訂廣告的分產(chǎn)品投入計(jì)劃、分時(shí)間段投入計(jì)劃，制訂廣告?zhèn)鞑ネ茝V的目的整合計(jì)劃、手段整合（含廣告表現(xiàn)整合）計(jì)劃、節(jié)奏整合計(jì)劃等，從而使企業(yè)的投入分清輕重緩急，互相呼應(yīng)、井然有序、可測(cè)可評(píng)，廣告公司、媒體等“萬(wàn)物皆備于我”，為我所用而不為所制約。
　　4、相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造。
　　為做好“差異化營(yíng)銷(xiāo)”，業(yè)務(wù)隊(duì)伍的考評(píng)內(nèi)容不能再限于銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額；一些他們并不熟悉的內(nèi)容，如“顧客流失率是否超標(biāo)”、“產(chǎn)品生命周期市場(chǎng)表現(xiàn)信息收集”等內(nèi)容，都納入了考核。同時(shí)，分公司經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)副總等管理人員，其“裁判員”的角色被淡化，其“教練”的責(zé)任、功能被強(qiáng)化——運(yùn)動(dòng)員進(jìn)不了球，下課的很可能是教練；“從下級(jí)了解上級(jí)”的方法被細(xì)化，“內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)”、“內(nèi)部服務(wù)價(jià)值鏈”從學(xué)術(shù)著作中走到了企業(yè)的具體的考評(píng)體系中。
　　……
二、 我的企劃部都招誰(shuí)惹誰(shuí)了？
　　企劃部的工作，對(duì)即期銷(xiāo)量的幫助是看得見(jiàn)、摸得著的：5個(gè)企劃部，影響銷(xiāo)量最小的是40%，最大的達(dá)11倍；對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期銷(xiāo)量的貢獻(xiàn)，也是可以預(yù)期的。
　　但是，企劃部的工作，卻招惹了許多人。
　　1、破壞了企業(yè)原有的“影響力差序結(jié)構(gòu)”。
　　中國(guó)國(guó)內(nèi)沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人的信用信息，法制環(huán)境不完善，職業(yè)經(jīng)理人若有不軌行為，企業(yè)無(wú)力與之對(duì)簿公堂；中小型企業(yè)沒(méi)有資金維持完整的監(jiān)控體系；……所以，中國(guó)中型企業(yè)的決策層，都以老板為中心、以三緣（親緣、地緣、友緣）為核心，對(duì)外招聘的都是“打工仔”，即使如管理會(huì)計(jì)、培訓(xùn)師、工程師等也是“外人”。決策層成員職務(wù)可能不高，但他（她）對(duì)老板的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于位高權(quán)輕的打工仔，并從影響力中獲得好處。舉例而言，辦公室主任往往是三緣成員，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)則可以從外面招聘；表面上營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)職位僅次于總經(jīng)理，但是，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)不管公章，人權(quán)、財(cái)權(quán)都由辦公室主任管控著。營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)能發(fā)揮的，僅是他在管理、在營(yíng)銷(xiāo)上的“技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)”。
　　這是中國(guó)中小型企業(yè)的普遍現(xiàn)象。
　　企劃人卻不再是“聽(tīng)命于‘三緣’的普通專(zhuān)業(yè)人員”。他的職責(zé)是“匹配企業(yè)內(nèi)外資源”，調(diào)節(jié)所有人與人、人與利的位置；他的加盟，一定是以企業(yè)進(jìn)入發(fā)展平臺(tái)、老板“渴盼現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)、對(duì)‘三緣’一定程度不滿(mǎn)”等為前提的；他加盟企業(yè)之后，他對(duì)老板的影響力，必須在“三緣”組織的多數(shù)人之上。
　　因此，企劃人從加盟企業(yè)的第一天起，就“得罪”了“三緣”，就把自身存在的基礎(chǔ)建立在了老板一個(gè)人身上：老板頂不住“三緣”的壓力之日，就是企劃人撤退之時(shí)。
　2、好多人“利益受損”
　　中型企業(yè)“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些則是老板故意用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)“有功之臣”的。
　　以企劃為樞紐的“業(yè)務(wù)流程再造”，“下線(xiàn)評(píng)議上線(xiàn)、下級(jí)評(píng)判上級(jí)”，相當(dāng)?shù)貕嚎s了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受損。
　　3、老板“失落感”可能滋生。
　　中國(guó)中小型企業(yè)以“創(chuàng)業(yè)者威望”、“老板人格魅力”、“領(lǐng)導(dǎo)魅力”為基石，企業(yè)不僅是企業(yè)，還是老板的娛樂(lè)工具、報(bào)恩工具、實(shí)現(xiàn)政治抱負(fù)的工具、實(shí)驗(yàn)自己理念的工具…….企劃人把決策權(quán)交給了“制度”，企業(yè)只做企業(yè)該做的事，不再扮演家庭等角色。老板始而感到輕松愉快，繼而就會(huì)感到大權(quán)旁落、個(gè)人魅力的作用下降。
　　突破自我、超越自我，不是每個(gè)人都能做到的，也不是每個(gè)老板都能做到的。
　　老板個(gè)人心智模式的天然局限，將決定企業(yè)內(nèi)部企劃人能走多遠(yuǎn)。
　　4、企劃人自身的缺陷。
　　作為“打工仔”，尤其是作為以“三緣”為特征的華人企業(yè)中“外來(lái)”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。
　　企劃人自然也不能免俗。
　　企業(yè)內(nèi)部的企劃人，出于本能的“不可替代性”反應(yīng)，往往在技術(shù)上藏一手，對(duì)“三緣”成員更是防范有加；更有甚者，在對(duì)外合作中，外面“朋友”的利益第一、企業(yè)利益第二，不守職業(yè)道德。
三、“客戶(hù)”的企劃部為什么運(yùn)作成功？
　　我改行做專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)后，先后服務(wù)了七個(gè)客戶(hù)。新建立的7個(gè)企劃部（或指定負(fù)責(zé)企劃的個(gè)人）全都運(yùn)作正常。
　　究其原因好下：
　　1、企劃部經(jīng)理（或企劃人員）本身就是“三緣”成員，有的是董事兼執(zhí)行總經(jīng)理，有的是老板的至親。老板把“配合顧問(wèn)工作”當(dāng)成一個(gè)有利于個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，“獎(jiǎng)”給了“三緣”集團(tuán)中的忠誠(chéng)、能干、有發(fā)展前途者。
　　由他（她）們向顧問(wèn)們學(xué)一身本事，再回頭服務(wù)于企業(yè)，工作中的阻力之小可想而知。
　　2、顧問(wèn)們盡心盡力。顧問(wèn)們不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客戶(hù)的人才茁壯成長(zhǎng)，一方面“拿人錢(qián)財(cái)、為人效命”，要對(duì)得起客戶(hù)的報(bào)酬；另一方面盡心打造客戶(hù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為自己建立新“個(gè)案”；三方面減輕自己的工作量。
　　這里，企劃人與企業(yè)之間的利益關(guān)系徹底理順了。
　　3、皆大歡喜。
　　老板沒(méi)有了失落感，出身“三緣”、分管營(yíng)銷(xiāo)的副總不再耽心位置被新來(lái)者取代，財(cái)務(wù)部經(jīng)理不再懷疑企劃人吃回扣……
四、反思
　　正反兩個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，值得我們深思：
　　1、專(zhuān)業(yè)人員，如企劃師、會(huì)計(jì)師（管理會(huì)計(jì)、投資顧問(wèn)等）、工藝師等，應(yīng)該同企業(yè)保持什么樣的關(guān)系？
　　一旦“結(jié)婚”，可能待遇下降，可能處處遭忌、遭防備；
　　只保持“朋友關(guān)系”，以智力換金錢(qián)，錢(qián)貨兩訖，似乎機(jī)制更順；
　　2、企業(yè)，有沒(méi)有必要養(yǎng)那么多的專(zhuān)業(yè)人員？
　　專(zhuān)業(yè)人員個(gè)人能力往往超過(guò)“三緣”成員（否則就沒(méi)有雇傭價(jià)值了），總讓能人被不太能干的人領(lǐng)導(dǎo)，能人不服；專(zhuān)業(yè)人員往往比“三緣”更在乎待遇，要價(jià)較高，外來(lái)下級(jí)的薪水比我還高，“三緣”也不服，最后是老板難當(dāng)，兩頭頂著壓力、兩頭不是人。
　　3、雇傭穩(wěn)定的“外腦”輔以自己信得過(guò)的配合外腦工作的“自己人”，這一模式可不可以推廣？
　　企業(yè)自己的“企劃部”（企劃人），只負(fù)責(zé)組織企業(yè)各部門(mén)配合外腦做方案，幫助企業(yè)各部門(mén)理解、消化方案，幫助老板貫徹執(zhí)行，多動(dòng)腿、多動(dòng)嘴、少動(dòng)腦，這樣的定位是否能滿(mǎn)足中小型企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“差異化營(yíng)銷(xiāo)”的需要？